銷(xiāo)售公司模式日趨成熟

　　廣被行業(yè)關(guān)注的美的日電集團(tuán)的銷(xiāo)售公司在幾經(jīng)調(diào)整之后，經(jīng)營(yíng)者按照不同渠道全產(chǎn)品運(yùn)作的模式正在全國(guó)緊鑼密鼓地推進(jìn)，并日漸成熟，得到了銷(xiāo)售公司股東和分銷(xiāo)商的初步認(rèn)可。

　　美的日電集團(tuán)銷(xiāo)售公司自組建以來(lái)，已經(jīng)進(jìn)行多個(gè)模式的嘗試。如最初由不同的事業(yè)部與代理商分別組建股份制公司，由美的派遣總經(jīng)理負(fù)責(zé)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)。但因?yàn)槊赖娜针娂瘓F(tuán)的產(chǎn)品線太長(zhǎng)，組建的銷(xiāo)售公司過(guò)多，不但管理難度非常高，而且負(fù)責(zé)銷(xiāo)售公司經(jīng)營(yíng)的職業(yè)經(jīng)理人短缺。同時(shí)，各股份公司之間存在著資源浪費(fèi)的現(xiàn)象。因此，各地日電集團(tuán)的銷(xiāo)售公司推進(jìn)得并不順利，市場(chǎng)較為混亂。

　　調(diào)整之后的日電集團(tuán)，已經(jīng)將之前成立的銷(xiāo)售公司的股本全部退還給原股東，在各地成立以日電集團(tuán)為大平臺(tái)的銷(xiāo)售公司，銷(xiāo)售公司作為一個(gè)具有管理和經(jīng)營(yíng)雙重職能的平臺(tái)，成為美的所有日電產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐目偞砩?，旗下的分銷(xiāo)商分別經(jīng)營(yíng)不同渠道的美的全線產(chǎn)品。例如，重慶目前成立的日電集團(tuán)共四個(gè)股東，分別為重慶萬(wàn)津商貿(mào)公司、重慶美渝商貿(mào)公司、奧格爾商貿(mào)公司和華輕公司，其中重慶萬(wàn)津負(fù)責(zé)家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)戎貞c所有的大型超市系統(tǒng)的運(yùn)作；重慶美渝負(fù)責(zé)蘇寧系統(tǒng)門(mén)店的運(yùn)作；奧格爾負(fù)責(zé)重百和重慶商社的經(jīng)營(yíng)；華輕公司負(fù)責(zé)國(guó)美系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)；重慶郊縣的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)則由重慶美的日電集團(tuán)銷(xiāo)售公司負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)和維護(hù)。在市場(chǎng)運(yùn)作的過(guò)程，美的日電銷(xiāo)售公司除了供貨之外，還負(fù)責(zé)市場(chǎng)的總體推廣經(jīng)營(yíng)工作等。而各渠道的分銷(xiāo)商在經(jīng)營(yíng)的職能減弱，更多的職能則體現(xiàn)在資金和物流服務(wù)的工作。四川由于市場(chǎng)規(guī)模大，管理半徑長(zhǎng)，全省成立了三個(gè)美的日電集團(tuán)的銷(xiāo)售公司。

　　美的日電銷(xiāo)售公司此次調(diào)整讓全國(guó)各地很多上次組建銷(xiāo)售公司沒(méi)有參與加入，但是有一定實(shí)力的代理商再次加入美的系。對(duì)此，很多代理商認(rèn)為，不得不承認(rèn)，經(jīng)營(yíng)美的的產(chǎn)品，雖然自己的話語(yǔ)權(quán)較弱，但是確實(shí)規(guī)模大。家電市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)太殘酷了，有的品牌雖然在合作的過(guò)程中很講情面，市場(chǎng)份額卻每況愈下。而經(jīng)銷(xiāo)美的的好處就是美的總是在推著經(jīng)銷(xiāo)商向前走，它的產(chǎn)品，品牌高度，運(yùn)作手法等都在不斷變化，而這種變化是緊貼市場(chǎng)的。例如，某美的分銷(xiāo)商在入股美的日電集團(tuán)的銷(xiāo)售公司之前經(jīng)營(yíng)多個(gè)小家電品牌，總體規(guī)模在七八千萬(wàn)元左右，單單公司管理的導(dǎo)購(gòu)人員就有四五十人。而在入股美的日電集團(tuán)的銷(xiāo)售公司，成為其分銷(xiāo)商之后，其所有的導(dǎo)購(gòu)人員都劃歸銷(xiāo)售公司管理，總體業(yè)績(jī)則可以達(dá)到億元。人員減少，規(guī)模增長(zhǎng)，這一減一增，讓分銷(xiāo)商的管理工作比以前簡(jiǎn)單了許多。反觀有的品牌雖然給予了代理商更多的運(yùn)作自由，但是品牌沒(méi)有清晰的方向和定位，市場(chǎng)反應(yīng)慢，很多情況都是代理商在催著廠家走。有的時(shí)候品牌的政策不穩(wěn)定，朝令夕改，而為此付出代價(jià)的卻是代理商。

　　對(duì)于美的日電集團(tuán)銷(xiāo)售公司模式的再次調(diào)整，有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，各地美的日電集團(tuán)銷(xiāo)售公司作為一個(gè)獨(dú)立注冊(cè)經(jīng)營(yíng)的法人公司，實(shí)際上已成為美的在各地的一級(jí)代理商，原來(lái)的一級(jí)代理商則成為二級(jí)分銷(xiāo)商。由此，美的產(chǎn)品在分銷(xiāo)的過(guò)程中無(wú)形中多了一個(gè)環(huán)節(jié)，價(jià)格上也就多了一次加價(jià)的環(huán)節(jié)，這使得美的產(chǎn)品的價(jià)格勢(shì)必會(huì)失去一定的優(yōu)勢(shì)。

　　也有的專(zhuān)業(yè)人士認(rèn)為，美的日電銷(xiāo)售公司雖然經(jīng)過(guò)了多次調(diào)整，但是其市場(chǎng)的規(guī)模卻在調(diào)整中越做越大。同時(shí)，美的日電集團(tuán)銷(xiāo)售公司的組建也是行業(yè)資源整合的過(guò)程，美的幾乎將大部分各地實(shí)力最強(qiáng)的代理商都囊括到了銷(xiāo)售公司的麾下，留給其他品牌可以利用的資源則越來(lái)越少，使得市場(chǎng)的天平更加傾向于美的。例如，重慶家樂(lè)福小家電中80%以上的份額被美的所占有，其余三四個(gè)品牌瓜分其余的不足20%的份額。

　　當(dāng)然在認(rèn)可美的日電集團(tuán)銷(xiāo)售公司模式的同時(shí)，各地銷(xiāo)售公司的股東也有另一個(gè)擔(dān)心，即美的銷(xiāo)售公司經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的市場(chǎng)礪練之后，必將完全掌控主流通路，原來(lái)那些提供資金和物流服務(wù)的二級(jí)分銷(xiāo)商會(huì)被完全取代。目前美的銷(xiāo)售公司在各地的銷(xiāo)售公司的規(guī)模少則幾個(gè)億，多則幾十億元。這么大的資金需求，目前美的銷(xiāo)售公司短時(shí)期之內(nèi)是沒(méi)法滿足的，所以要借助分銷(xiāo)商的資金。另外，美的銷(xiāo)售公司平臺(tái)推進(jìn)最大的瓶頸仍舊是對(duì)于經(jīng)營(yíng)人才的需求。但是很明顯，經(jīng)營(yíng)人才的培養(yǎng)需要一段時(shí)間，畢竟原來(lái)單純做業(yè)務(wù)，做銷(xiāo)售，對(duì)于公司盈利的掌控有明顯的欠缺。而經(jīng)營(yíng)水平的提升需要在具體的工作中才能提到提升的。這也是決定著美的各地的銷(xiāo)售公司整合進(jìn)度的關(guān)鍵所在。

　　某咨詢公司的營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家在分析美的的銷(xiāo)售公司時(shí)認(rèn)為，美的的體系和品牌知名度以及它的整體規(guī)模讓他已經(jīng)形成了雇傭軍的模式。雖然美的的銷(xiāo)售公司模式在這三年間多次變革，但是其經(jīng)銷(xiāo)商和中層業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)并沒(méi)有變化。